Станислав Швецов
В работе подробно рассмотрены способности, которыми должен обладать преподаватель социальных танцев, а также проблемы сосуществования подобных людей в коллективе, плюсы и минусы различных действий руководства и основные действия по разрешению конфликтов и созданию в школе творческой рабочей атмосферы.
Все наблюдения основаны на опыте руководства школой «Social Dance Studio» (Нижний Новгород).
Рост является неотъемлемой частью развития любой организации. И танцевальная школа, как и любая организация, так же стремится к расширению.
Что такое расширение? Это, в первую очередь, увеличение числа учеников и, как следствие, прибыли школы, а также сопутствующее увеличение количества и размеров танцевальных залов, расширение преподавательского состава, появление новых направлений и т. д.
Безусловно, школа, обладающая большими залами, а так же способная предложить более широкий ассортимент танцевальных направлений, займет в своем регионе более выгодные позиции, она более заметна, и, как следствие, поток потенциальных учеников в ней гораздо больше. Большая школа может проводить большие и громкие мероприятия, не завися от притока иногородних участников. Как следствие — еще больше известности и еще больше роста. В теории все хорошо, но как это выглядит на практике.
Наисложнейшей задачей большой танцевальной школы является многопрофильный, но при этом качественный преподавательский состав. Конечно, путем маркетинговых ухищрений возможно создать большую и приносящую прибыль школу и при среднем уровне преподавателей, но этот вариант в рамках данной конференции, которая как хочется верить, объединяет не столько бизнесменов, сколько энтузиастов танцев, рассматривать я не хочу.
Итак, преподаватели. Специфика социальных танцев состоит в том, что в мире нет четких стандартов того, как их нужно танцевать и преподавать. В отличие от спортивных направлений, цели учеников, приходящих в школы социальных танцев, также весьма различны. Следовательно, нельзя взять подающего надежды человека, провести его через какой-либо курс и получить хорошего преподавателя.
В социальных танцах преподаватель — это не просто хороший танцор, но и психолог. Ведь очень часто ему приходятся учить танцевать людей, для которых научиться хорошо танцевать — это не цель, но при этом именно этого результата они ждут. То есть, ученик ждет, что через какое-то время он будет танцевать хорошо, при этом он желает получить этот результат в легкой расслабляющей атмосфере, не прилагая лишних усилий. Таким образом, если преподаватель хочет получить на выходе неплохого танцора ему приходится искать способы мотивации для каждого ученика. Это лишь одна из трудностей, встающих перед преподавателем социальных танцев. Мы не будем подробно останавливаться на других, т. к. это не является темой статьи.
Вернемся к проблемам создания большого и квалифицированного штата преподавателей в одной школе. Мы уже выяснили, что преподаватель социальных танцев — это творческая и многогранная личность, свои навыки он получает не после прохождения пары курсов, а с годами, нарабатывая при этом свою собственную методику преподавания. Именно свою собственную ибо, если преподаватель просто следует методике другого человека, это означает отсутствие у него творческого начала, и группу социальных танцев он банально не удержит, ибо, как мы видим, для этого нужно нечто большее, чем просто учить танцевать.
И что же здесь сложного? Ну, как минимум вы уже имеете внутри школы не мене двух преподавателей с разными методиками. Здесь решающим фактором является то, будут ли различия в методиках настолько существенными, чтобы делать совместную работу в одной организации невозможной. У меня был опыт расставания с хорошим педагогом во многом по причине разницы между его методикой и методиками всех остальных.
Второй фактор — амбиции. Танцор — это человек, который занимается внешним выражением эмоций, т. е. фактор «внешнего» в нем довольно силен. Неплохой танцор стремится стать хорошим, хороший — отличным, а отличный — самым лучшим. Так амбиции преподавателей вольно или невольно заставляют сравнивать свои успехи с аналогичными успехами у коллег.
«У кого больше учеников, у кого ученики лучше танцуют, кто пользуется большей известностью, кого чаще приглашают на различные фестивали и т. д». А это уже возможный источник зависти, обид и конфликтов. Как следствие, преподаватель, считающий себя достаточно самостоятельным (имеющим свою методику), имеющий критическое количество разногласий с руководителем или остальным коллективом школы, а так же обладающий организаторскими способностями и не боящийся бизнес-рисков, может просто организовать свою школу, увести часть учеников и далее составлять конкуренцию своей альма-матер. Далее следуют обиды материнской школы вроде «мы тебя растили-растили», подкрепляющееся заявлениями «он еще не дорос, мы давали ему все» с одной стороны, и чаще всего агрессивной политикой самоутверждения новой школы, с другой.
Вывод: обучая и развивая своих преподавателей, продвигая их за пределами школы на различные фестивали и всячески способствую росту их мастерства и известности, вы, с одной стороны, работаете на качество и имидж школы, а, с другой, руководство школы рискует в будущем получить высококвалифицированных конкурентов, имеющих дружеские и другие связи с частью учеников школы.
Третья проблема — психологическая совместимость преподавателей в коллективе. Даже если различные трения и разногласия не приводят к расколу, они, тем не менее, сильно усложняют управление школой. Руководителю приходится лавировать среди проблем педагогов, выбирать, кто прав, а кто виноват, решать, кому отдать лучшее время и лучшие залы, кому дать больше часов, а у кого закрыть убыточную группу. Но что бы вы ни делали, помните: никакая логичность ваших поступков не помешает пострадавшему педагогу на вас обидеться: дали неудобный зал или расписание, уменьшили число групп — меньше зарплата. Почему? — читайте раздел про «амбиции». А поскольку таких решений приходится принимать по нескольку за день, вряд ли в школе вы найдете хотя бы одного педагога, не имеющего претензий к руководству. И хорошо, если претензии логичны и могут быть урегулированы административными методами; хуже когда это личные обиды ибо они, особенно старые, чаще и приводят к разрыву отношений. Увы, избежать этого вам не удастся физически.
Итак, плюсы большой школы:
— много учеников;
— больше доход;
— возможность организовывать более разнообразные мероприятия с меньшими рисками;
— известность и имидж школы — это известность и имидж ее руководителей;
Минусы:
— риски связанные с уходом преподавателей, обладающих методикой школы и имеющих внутри школы «своих» учеников. Появляющиеся «дыры» приходятся быстро закрывать, что не всегда получается из-за кадрового дефицита, или уменьшать количество залов, площадей, что уже является вынужденной реконструкцией школы, связано с большими финансовыми затратами и ухудшением имиджа школы и атмосферы внутри нее;
— руководство школы всегда и перед всеми виновато, т. к. именно на нем лежит принятие решений, а идеальные решения, устраивающие всех, — это почти нереально.
При каких условиях следует идти на расширение школы?
Любой труд или неудобства должны вознаграждаться. Решите для себя, являются ли финансовый доход от школы и моральное удовлетворения от руководства большой и известной организацией достаточными, чтобы нести психологическую нагрузку от разногласий с преподавателями и всеми возможными рисками. Если вы не готовы решать ежедневно множество чужих проблем, или финансовый доход от вашей деятельности недостаточно велик, стоит ли тратить на это свою жизнь, которая у нас одна? Подумайте, возможно, ваши рвущиеся наружу амбиции могут быть реализованы в танцевальном сообществе другим способом? В России и мире довольно много примеров преподавателей, не имеющих большой школы или не имеющих ее вообще, при этом достаточно известных уважаемых и зарабатывающих неплохие деньги, правда и у них есть свои риски. То есть первое и самое главное — надо крепко подумать и все взвесить.
Но это все размышления. А за что конкретно я могу поручиться, ведь я руковожу школой, имеющей в одном городе, возможно, самый широкий преподавательский состав в стране. На момент написания этой статьи в ней задействованы 25 преподавателей, работающих в 6 залах. В чем секрет?
Во-первых, уходы преподавателей в нашей школе тоже случаются. Однажды это было из-за разногласий в методике преподавания, и несколько раз — из-за амбиций педагогов, которые или ушли их реализовывать в другие школы, или создали свои собственные. Другое дело, что преподавательский состав школы достаточно велик, чтобы уход одного или пары преподавателей не стал критичным, а число направлений достаточно велико, чтобы даже потеря целого направления танцев не привела к закрытию.
Во-вторых, часто думая над тем, почему наша школа в отличие от других, все еще является самой крупной в городе и одной из крупнейших в стране, я понимаю, что это произошло не столько благодаря организационным методам или специальной политике, сколько благодаря удаче. Да, мне повезло иметь в школе прекрасных педагогов, являющихся при этом еще и исключительно хорошими и неконфликтными людьми. Им интересно и комфортно работать в нашем коллективе, и мои усилия направлены на то, чтобы эта интересность не угасала.
Ещё фактор, который, я надеюсь, удерживает преподавателей внутри школы, — честность и прозрачность всего, что происходит. Преподаватель всегда знает, почему именно так происходит любое событие, начиная от начисления заработной платы, составления расписания, организации вечеринок, мастер-классов и т. д. Более того многие вещи происходят только после одобрения преподавательским составом, любые замечания учитываются. Т.е. не все замечания можно удовлетворить, но рассмотреть надо все и дать логичный ответ, почему замечание принято или не принято, каждому. Преподаватель в SDS — это не просто человек который пришел-отвел занятия-ушел, но живая часть школы.
Третье, мы всегда помогаем нашим преподавателям расти. Да, мы в курсе, что в случае их ухода мы, по сути, вкладываемся в развитие мастерства и известности конкурентов. Но если вы будете вести свою политику в расчете на уход преподавателей, то они обязательно уйдут. Наверное, правильно сказать, что мы любим своих преподавателей; они могут на нас обижаться, злиться, но мы все равно будем их поддерживать. Я крайне отрицательно отношусь к попыткам замалчивания информации перед преподавателями, сдерживания их роста, непродвижения их на фестивалях и т. д. Напротив, на ранних этапах, мы организовывали много разных мастер-классов, которые для всех преподавателей школы были бесплатны; по возможности организовывались специальные курсы именно для педагогов на льготных условиях вплоть до бесплатных. Так же мы всегда способствуем тому, чтобы именно наших преподавателей приглашали в другие города. И, хотя они сами заработали себе это свой высокой квалификацией, мы прекрасно знаем, как важны в нашем мире рекомендации и протекторство. Думаю, хоть это никогда и не объявлялось официально, все преподаватели нашей школы просто знают: в случае чего им всегда помогут, их проблемы не останутся без рассмотрения.
В-четвертых, жизнь в школе должна быть достаточно разнообразной и интересной -вечеринки, фестивали, поездки и многое другое. Все это должно создать атмосферу, с которой не хочется расставаться. Сюда же можно и отнести поддержку творческих проектов самих преподавателей — мы стараемся сделать школу не просто рабочим местом, но скорее площадкой реализации творческих интересов и экспериментов преподавателей.
Таким образом, практически все действия руководства в большой школе сводятся к созданию комфортной атмосферы, созданию ощущения принадлежности к чему-то большему чем просто должность преподавателя. И хотя это никак не помешает достаточно амбициозному педагогу уйти из коллектива, я считаю, это единственно правильный способ. Ибо любые попытки административного удерживания есть ни что иное, как убийство творческого начала в преподавателях, что для меня грех гораздо более страшный, чем даже потеря самого преподавателя.
